Passamos muito tempo orientando startups. Embora o aconselhamento individual seja sempre essencial, pensamos que poderíamos ampliar o alcance da Y Combinator se conseguíssemos resumir as partes mais generalizáveis desse aconselhamento em uma espécie de manual para as empresas da YC e do YC Fellowship.

Então, decidimos disponibilizá-lo para todos.

Este manual é destinado a pessoas que são novas no mundo das startups. A maioria destas informações não será novidade para quem já leu bastante sobre o que os parceiros da YC escreveram — o objetivo é centralizar tudo em um único lugar.

Pode ser que criemos uma Parte II sobre como escalar uma startup - este manual aborda principalmente como iniciar uma.

O objetivo de uma startup é criar algo que os usuários amem. Se conseguir isso, o próximo passo é descobrir como atrair mais usuários. Mas essa primeira parte é fundamental. Pense nas empresas de sucesso de hoje. Todas elas começaram com um produto que seus primeiros usuários amavam tanto que o recomendaram para outras pessoas. Se você não conseguir fazer isso, sua startup não dará certo. Se você se enganar e pensar que seus usuários adoram seu produto quando, na verdade, não o fazem, também fracassará.

O cemitério de startups está cheio de pessoas que acharam que poderiam pular essa etapa.

É muito melhor primeiro criar um produto que um pequeno grupo de usuários ame do que um produto que um grande número de usuários apenas goste. Mesmo que a quantidade total de satisfação seja a mesma, é muito mais fácil conquistar mais usuários do que fazer alguém passar de “gostar” para “amar” seu produto.

Uma palavra de aviso para quem está pensando em iniciar uma startup: é desafiador! Um feedback constante que recebemos dos fundadores da YC é que é mais difícil do que eles imaginavam, pois não estavam preparados para o tipo de trabalho e intensidade que uma startup exige. Participar de uma startup em estágio inicial com um crescimento acelerado geralmente é financeiramente muito melhor.

Por outro lado, começar uma startup, na verdade, não é tão arriscado para sua carreira — se você for realmente bom em tecnologia, haverá oportunidades de emprego caso falhe. A maioria das pessoas tem dificuldade em avaliar riscos. Pessoalmente, acho mais arriscado ter uma ideia ou projeto pelo qual você é apaixonado, e optar por um emprego seguro, fácil e insatisfatório.

Para ter uma startup de sucesso, você precisa de: uma excelente ideia (incluindo um mercado promissor), uma excelente equipe, um excelente produto e uma excelente execução.

Uma das primeiras coisas que perguntamos às empresas da YC é o que estão construindo e por quê.

Buscamos respostas claras e concisas. Isso serve tanto para avaliar você como fundador quanto a ideia em si. Como fundador, é fundamental pensar e comunicar de forma clara — você precisará disso para recrutar, captar recursos, vender, entre outras coisas. Ideias precisam ser claras para se disseminarem, e ideias complexas geralmente indicam um pensamento confuso ou um problema inventado. Se a ideia não empolgar algumas pessoas logo de cara, isso é um mau sinal.

Outra pergunta que fazemos é: quem precisa desesperadamente do produto?

No melhor cenário, você mesmo é o usuário-alvo. No segundo melhor, você entende muito bem o usuário-alvo.

Se a empresa já tem usuários, perguntamos quantos e o quão rápido esse número está crescendo. Tentamos entender por que não cresce mais rapidamente e, especialmente, se os usuários realmente amam o produto. Normalmente, isso significa que estão recomendando o produto a amigos sem incentivo da empresa. Também perguntamos se a empresa gera receita e, se não, por que não.

Se a empresa ainda não tem usuários, tentamos descobrir o mínimo a ser construído primeiro para testar a hipótese — ou seja, se trabalharmos de trás para frente a partir da experiência perfeita, tentamos determinar com qual núcleo começar.

A maneira de testar uma ideia é lançá-la e ver o que acontece ou tentar vendê-la (por exemplo, tentar obter uma carta de intenções antes de escrever uma linha de código). O primeiro método funciona melhor para ideias voltadas ao consumidor (os usuários podem dizer que vão usar, mas na prática não se destacará) e o segundo é mais eficaz para ideias empresariais (se uma empresa diz que comprará algo, então construa). Especificamente, se você tem uma empresa voltada para o setor empresarial, uma das primeiras perguntas que faremos é se você possui uma carta de intenções de um cliente dizendo que comprará o que você está construindo. Para a maioria das empresas de biotecnologia e tecnologia avançada, a maneira de testar uma ideia é primeiro conversar com potenciais clientes e, em seguida, descobrir qual é o menor subconjunto da tecnologia que você pode construir primeiro.

É importante deixar sua ideia evoluir à medida que recebe feedback dos usuários. E é crucial entender muito bem seus usuários — você precisa disso para avaliar uma ideia, construir um ótimo produto e criar uma grande empresa.

Como mencionado anteriormente, startups são realmente difíceis. Elas levam muito tempo e requerem esforço intenso e consistente. Os fundadores e funcionários precisam ter um senso compartilhado de missão para se manterem motivados. Então, perguntamos por que os fundadores querem iniciar essa empresa em particular.

Também perguntamos como a empresa um dia será um monopólio. Existem muitos termos diferentes para isso, mas usamos o de Peter Thiel. Obviamente, não queremos que sua empresa se comporte de maneira antiética contra concorrentes. Em vez disso, procuramos empresas que se tornam mais poderosas à medida que crescem e que são difíceis de copiar.

Por fim, perguntamos sobre o mercado. Perguntamos quão grande ele é hoje, quão rápido está crescendo e por que será grande em dez anos. Tentamos entender por que o mercado vai crescer rapidamente e por que é um bom mercado para uma startup atacar. Gostamos quando grandes mudanças tecnológicas estão apenas começando e a maioria das pessoas ainda não percebeu — grandes empresas são ruins em abordar essas questões. E, de forma um tanto contra-intuitiva, a melhor resposta é atacar uma grande parte de um mercado pequeno.

Alguns outros pensamentos sobre ideias:

Preferimos muito mais algo novo a algo derivado. A maioria das grandes empresas começa com algo fundamentalmente novo (uma definição aceitável de novo é algo 10 vezes melhor do que já existe). Se houver outras dez empresas começando ao mesmo tempo com o mesmo plano e isso soar muito parecido com algo que já existe, ficamos céticos.

Um importante motivo contra-intuitivo para isso é que é mais fácil fazer algo novo e difícil do que algo derivado e fácil. As pessoas vão querer ajudar e se juntar a você se for o primeiro caso; elas não o farão se for o segundo.

As melhores ideias soam ruins, mas são de fato boas. Portanto, você não precisa ser muito sigiloso com sua ideia — se for realmente uma boa ideia, provavelmente não parecerá que vale a pena roubá-la. Mesmo que pareça que vale a pena roubá-la, há pelo menos mil vezes mais pessoas que têm boas ideias do que pessoas dispostas a fazer o tipo de trabalho necessário para transformar uma ótima ideia em uma grande empresa. E se você contar às pessoas o que está fazendo, elas podem ajudar.

Falando em contar às pessoas sobre sua ideia — embora seja importante que a ideia realmente entusiasme algumas pessoas na primeira vez que a ouvem, quase todos vão lhe dizer que sua ideia é ruim. Talvez eles estejam certos. Talvez eles não sejam bons em avaliar startups ou talvez estejam apenas com ciúmes. Seja qual for o motivo, isso acontecerá muito, doerá e, mesmo que você pense que não será afetado, ainda será. Quanto mais rápido você puder desenvolver autoconfiança e não se deixar abalar demais pelos haters, melhor você estará. Não importa o quão bem-sucedido você seja, os haters nunca desaparecerão.

E se você não tem uma ideia, mas quer começar uma startup? Talvez você não deva. É muito melhor se a ideia vier primeiro e a startup for a maneira de levar a ideia ao mundo.

Uma vez tentamos um experimento em que financiamos uma série de equipes fundadoras promissoras sem ideias, na esperança de que elas encontrassem uma ideia promissora após serem financiadas.

Todas elas falharam. Acho que parte do problema é que bons fundadores tendem a ter muitas boas ideias (demais, geralmente). Mas um problema ainda maior é que, uma vez que você tem uma startup, você tem que se apressar para ter uma ideia e, como já é uma empresa oficial, a ideia não pode ser muito louca. Você acaba com ideias plausíveis, mas derivadas. Este é o perigo das mudanças de rumo.

Portanto, é melhor não tentar forçar-se ativamente a ter ideias para startups. Em vez disso, aprenda sobre muitas coisas diferentes. Pratique perceber problemas, coisas que parecem ineficientes e grandes mudanças tecnológicas. Trabalhe em projetos que você ache interessantes. Faça questão de estar perto de pessoas inteligentes e interessantes. Em algum momento, as ideias surgirão.

Equipes medianas não constroem grandes empresas. Uma das coisas que mais avaliamos é a força dos fundadores. Quando eu costumava investir em estágios mais avançados, também avaliava com igual rigor a competência dos funcionários contratados pelos fundadores.

O que torna um ótimo fundador? As características mais importantes são a inabalabilidade, a determinação, a formidabilidade e a engenhosidade. Inteligência e paixão também são muito valorizadas. Essas qualidades são muito mais importantes do que a experiência e certamente a “expertise na linguagem X e na estrutura Y”.

Percebemos que os fundadores mais bem-sucedidos são pessoas com as quais é fácil trabalhar, pois você sente que “ele ou ela vão resolver, não importa o que seja”. Às vezes, você pode ter sucesso apenas pela força de vontade.

Bons fundadores possuem várias características aparentemente contraditórias. Um exemplo importante é a rigidez e a flexibilidade. Você quer ter crenças fortes sobre o núcleo da empresa e sua missão, mas ainda assim ser muito flexível e estar disposto a aprender coisas novas quando se trata de quase tudo o mais.

Os melhores fundadores são excepcionalmente responsivos. Isso indica decisão, foco, intensidade e capacidade de concluir tarefas.

Fundadores difíceis de se comunicar quase sempre são ruins. A comunicação é uma habilidade muito importante para os fundadores - na verdade, acredito que seja a habilidade de fundador mais importante e pouco discutida.

As startups de tecnologia precisam de pelo menos um fundador que possa construir o produto ou serviço da empresa e pelo menos um fundador que seja (ou possa se tornar) bom em vendas e no contato com os usuários. Essa pessoa pode ser a mesma.

Considere esses critérios ao escolher um cofundador - é uma das decisões mais importantes que você tomará e geralmente é feita de forma bastante aleatória. Você quer alguém que você conheça bem, não alguém que você acabou de conhecer em um evento para encontrar cofundadores. Você pode avaliar melhor qualquer pessoa com quem possa trabalhar se tiver mais dados, e você realmente não quer errar nessa escolha. Além disso, em algum momento, o valor esperado da startup provavelmente cairá abaixo do eixo X. Se você tiver um relacionamento pré-existente com seus cofundadores, nenhum de vocês vai querer decepcionar o outro e vocês continuarão. Separações de cofundadores são uma das principais causas de mortalidade para startups iniciais, e vemos isso acontecer com muita frequência nos casos em que os fundadores se conheceram com o objetivo específico de iniciar a empresa.

O melhor caso, de longe, é ter um bom cofundador. O próximo melhor é ser um fundador solo. O pior caso, de longe, é ter um cofundador ruim. Se as coisas não estiverem funcionando, você deve se separar rapidamente.

Uma observação rápida sobre participação acionária: a conversa sobre a divisão de participação acionária não fica mais fácil com o tempo - é melhor definir isso desde o início. Quase igual é o melhor, embora talvez, no caso de dois fundadores, seja melhor ter uma pessoa com uma ação a mais para evitar impasses quando os cofundadores tiverem uma desavença.

Aqui está o segredo do sucesso: tenha um ótimo produto. Essa é a única coisa que todas as grandes empresas têm em comum.

Se você não construir um produto que os usuários amem, eventualmente fracassará. No entanto, os fundadores sempre procuram algum truque. As startups são o momento da sua vida em que os truques deixam de funcionar.

Um ótimo produto é a única maneira de crescer a longo prazo. Eventualmente, sua empresa se tornará tão grande que todos os hacks de crescimento deixarão de funcionar e você terá que crescer por meio do interesse das pessoas em usar seu produto. Essa é a coisa mais importante a se entender sobre empresas super bem-sucedidas. Não há outra maneira. Pense em todas as empresas de tecnologia realmente bem-sucedidas - todas fazem isso.

Procure construir uma “máquina de melhoria de produto” em sua empresa. Você deve conversar com seus usuários e observá-los usando seu produto, descobrir quais partes estão abaixo do padrão e então melhorar seu produto. Depois, faça isso novamente. Esse ciclo deve ser o foco número um da empresa e deve impulsionar tudo o mais. Se você melhorar seu produto em 5% a cada semana, o progresso será realmente significativo.

Quanto mais rápido o ritmo de repetição desse ciclo, melhor geralmente é a empresa resultante. Durante o YC, dizemos aos fundadores que eles devem construir o produto e falar com os usuários, e não fazer muitas outras coisas além de comer, dormir, fazer exercícios e passar tempo com seus entes queridos.

Para fazer esse ciclo corretamente, você precisa ficar muito próximo dos seus usuários. Literalmente, observe-os usando seu produto. Sente-se em seus escritórios, se possível. Valorize tanto o que eles lhe dizem quanto o que eles realmente fazem. Você não deve colocar ninguém entre os fundadores e os usuários pelo maior tempo possível - isso significa que os fundadores precisam cuidar das vendas, do suporte ao cliente, etc.

Compreenda seus usuários o melhor possível. Descubra realmente o que eles precisam, onde encontrá-los e o que os motiva.

“Fazer coisas que não sejam escaláveis” se tornou justamente um mantra para startups. Normalmente, você precisa recrutar os primeiros usuários um de cada vez (Ben Silbermann costumava abordar estranhos em cafeterias em Palo Alto e pedir que experimentassem o Pinterest) e, em seguida, construir as coisas que eles solicitam. Muitos fundadores não gostam dessa parte e só querem anunciar seu produto na imprensa. Mas isso quase nunca funciona. Recrute usuários manualmente e faça um produto tão bom que os usuários que você recruta contem para seus amigos.

Você também precisa dividir as coisas em partes muito pequenas e iterar e adaptar conforme avança. Não tente planejar muito para o futuro e definitivamente não agrupe tudo em um único grande lançamento público. Você quer começar com algo muito simples - com a menor superfície possível - e lançá-lo mais cedo do que você pensaria. Na verdade, a simplicidade é sempre boa, e você deve sempre manter seu produto e empresa o mais simples possível.

Algumas perguntas comuns que fazemos às startups que estão enfrentando problemas: os usuários estão usando seu produto mais de uma vez? Seus usuários são fanáticos pelo seu produto? Se sua empresa desaparecesse, seus usuários ficariam verdadeiramente chateados? Seus usuários estão recomendando você para outras pessoas sem que você precise pedir? Se você é uma empresa B2B, você tem pelo menos 10 clientes pagantes?

Se não, geralmente esse é o problema subjacente, e dizemos às empresas para melhorarem seu produto. Sou cético em relação à maioria das desculpas para o porquê de uma empresa não estar crescendo - com muita frequência, a verdadeira razão é que o produto simplesmente não é bom o suficiente.

Quando as startups não têm certeza do que fazer a seguir com seu produto, ou se o produto não é bom o suficiente, nós as mandamos conversar com seus usuários. Isso não funciona em todos os casos - é definitivamente verdade que as pessoas teriam pedido a Henry Ford por cavalos mais rápidos - mas funciona surpreendentemente com frequência. Na verdade, de forma mais geral, quando há um desacordo sobre qualquer coisa na empresa, fale com seus usuários.

Os melhores fundadores parecem se importar um pouco demais com a qualidade do produto, até mesmo em relação a detalhes aparentemente insignificantes. Mas parece funcionar. A propósito, “produto” inclui todas as interações que um usuário tem com a empresa. Você precisa oferecer um ótimo suporte, ótimas interações de vendas, etc.

Lembre-se, se você não tiver um ótimo produto, nada mais vai te salvar.

Embora seja necessário construir um ótimo produto, você não está pronto depois disso. Ainda é necessário transformá-lo em uma ótima empresa, e você mesmo precisa fazer isso - a ilusão de contratar um “gerente experiente” para realizar todo esse trabalho é extremamente comum e um cemitério para empresas fracassadas. Você não pode terceirizar o trabalho para outra pessoa por muito tempo.

Isso parece óbvio, mas você precisa ganhar dinheiro. Este seria um bom momento para começar a pensar em como isso vai funcionar.

A única descrição universal do trabalho de um CEO é garantir que a empresa vença. Você pode fazer isso como fundador, mesmo que tenha muitas falhas que normalmente o desqualificariam como CEO, contanto que contrate pessoas que complementem suas próprias habilidades e permitam que elas façam seus trabalhos. Aquele CEO experiente com um MBA sofisticado pode não ter as lacunas de habilidades que você tem, mas ele ou ela não entenderá os usuários tão bem, não terá os mesmos instintos de produto e não se importará tanto.

O crescimento e o momentum são as chaves para uma execução excelente. O crescimento (desde que não seja um crescimento de “vender notas de um dólar por 90 centavos”) resolve todos os problemas, e a falta de crescimento não pode ser resolvida por nada além do próprio crescimento. Se você está crescendo, parece que está ganhando, e as pessoas estão felizes. Se você está crescendo, há novos papéis e responsabilidades o tempo todo, e as pessoas sentem que suas carreiras estão avançando. Se você não está crescendo, parece que está perdendo, e as pessoas estão infelizes e saem. Se você não está crescendo, as pessoas apenas brigam por responsabilidades e culpam umas às outras.

Fundadores e funcionários que estão esgotados quase sempre trabalham em startups sem momentum. É difícil exagerar o quão desmotivador isso é.

A diretiva principal para uma execução excelente é “Nunca perder o momentum”. Mas como fazer isso?

A maneira mais importante é torná-lo sua principal prioridade. A empresa faz o que o CEO mede. É valioso ter uma única métrica que a empresa otimiza, e vale a pena dedicar tempo para descobrir a métrica correta de crescimento. Se você se importa com o crescimento e estabelece o padrão de execução, o resto da empresa vai se concentrar nele.

Aqui estão alguns exemplos.

Os fundadores do Airbnb desenharam um gráfico prospectivo do crescimento que desejavam atingir. Eles o divulgaram em todos os lugares - na geladeira, acima das mesas, no espelho do banheiro. Se eles atingissem a meta naquela semana, ótimo. Caso contrário, era tudo de que falavam.

Mark Zuckerberg uma vez disse que uma das inovações mais importantes do Facebook foi o estabelecimento de um grupo de crescimento quando o crescimento desacelerou. Esse grupo era (e talvez ainda seja) um dos grupos mais prestigiados da empresa - todos sabiam o quão importante era.

Mantenha uma lista do que está impedindo o crescimento. Converse como empresa sobre como você poderia crescer mais rápido. Se você sabe quais são os limitadores, naturalmente pensará em como resolvê-los.

Para qualquer coisa que você considere fazer, pergunte a si mesmo: “Esta é a melhor maneira de otimizar o crescimento?” Por exemplo, ir a uma conferência geralmente não é a melhor maneira de otimizar o crescimento, a menos que você espere vender muito lá.

A transparência interna extrema em torno de métricas (e finanças) é uma coisa boa a se fazer. Por algum motivo, os fundadores sempre têm muito medo disso. Mas é ótimo para manter toda a empresa focada no crescimento. Parece haver uma correlação direta entre o quanto os funcionários de uma empresa estão focados em métricas e o quão bem eles estão se saindo. Se você esconder as métricas, é difícil para as pessoas se concentrarem nelas.

Falando em métricas, não se engane com métricas vaidosas. O erro comum aqui é focar nas inscrições e ignorar a retenção. Mas a retenção é tão importante para o crescimento quanto a aquisição de novos usuários.

Também é importante estabelecer um ritmo interno para manter o momentum. Você quer ter um “ritmo” de progresso - novos recursos, clientes, contratações, marcos de receita, parcerias, etc. que você pode discutir interna e externamente.

Você deve estabelecer metas agressivas, mas quase alcançáveis, e revisar o progresso todos os meses. Celebre as vitórias! Fale internamente sobre a estratégia o tempo todo, conte a todos o que você está ouvindo dos clientes, etc. Quanto mais informações você compartilhar internamente - boas e ruins -, melhor você será.

Existem algumas armadilhas em que os fundadores frequentemente caem. Uma delas é se a empresa está crescendo rapidamente, mas tudo parece incrivelmente quebrado e ineficiente, todos se preocupam que as coisas vão desmoronar. Na prática, isso parece acontecer raramente (Friendster é o exemplo mais recente de uma startup que morreu por causa de dívida técnica que posso mencionar.) Contra-intuitivamente, acontece que é bom se você está crescendo rápido, mas nada está otimizado - tudo o que você precisa fazer é consertar para obter mais crescimento! Meus investimentos favoritos são em empresas que estão crescendo muito rápido, mas incrivelmente não otimizadas - elas são profundamente subvalorizadas.

Uma armadilha relacionada é pensar em problemas muito distantes no futuro - ou seja, “Como vamos fazer isso em grande escala?” A resposta é descobrir quando você chegar lá. Muito mais startups morrem enquanto debatem essa pergunta do que morrem porque não pensaram o suficiente sobre isso. Uma boa regra prática é pensar apenas em como as coisas funcionarão em 10 vezes sua escala atual. A maioria das startups em estágio inicial deve colocar “Faça coisas que não escalam” em destaque em sua parede e viver de acordo com isso. Como exemplo, as grandes startups sempre têm um excelente atendimento ao cliente nos primeiros dias, e as startups ruins se preocupam com o impacto na economia unitária e que isso não vai escalar. Mas um excelente atendimento ao cliente gera usuários iniciais apaixonados, e à medida que o produto melhora, você precisa de menos suporte, porque você saberá com o que os clientes geralmente lutam e melhorará o produto/experiência nessas áreas. (A propósito, este é um exemplo realmente importante - tenha um excelente suporte ao cliente.)

Há uma grande ressalva nisso - “Faça coisas que não escalam” não o isenta de ter que eventualmente ganhar dinheiro. Está tudo bem ter economia unitária ruim nos primeiros dias, mas você precisa ter um bom motivo para acreditar que a economia unitária funcionará no futuro.

Outra armadilha é se desmotivar porque o crescimento é ruim em números absolutos, mesmo que seja bom em termos percentuais. Os seres humanos são muito ruins em intuir o crescimento exponencial. Lembre sua equipe disso, e que todas as grandes empresas começaram crescendo a partir de números pequenos.

Algumas das maiores armadilhas são as coisas em que os fundadores acreditam que trarão crescimento, mas na prática quase nunca funcionam e consomem uma enorme quantidade de tempo. Exemplos comuns são acordos com outras empresas e o “grande lançamento na imprensa”. Cuidado com essas coisas e entenda que elas efetivamente nunca funcionam. Em vez disso, obtenha crescimento da mesma forma que todas as grandes empresas obtêm - construindo um produto que os usuários amam, recrutando usuários manualmente primeiro e, em seguida, testando muitas estratégias de crescimento (anúncios, programas de indicação, vendas e marketing, etc.) e faça mais do que funciona. Pergunte aos seus clientes onde você pode encontrar mais pessoas como eles.

Lembre-se de que vendas e marketing não são palavras ruins. Embora nenhum dos dois possa salvá-lo se você não tiver um ótimo produto, ambos podem ajudar a acelerar substancialmente o crescimento. Se você é uma empresa corporativa, provavelmente é um requisito que sua empresa se saia bem nessas áreas.

Não tenha medo das vendas, especialmente. Pelo menos um fundador tem que ser bom em convencer as pessoas a usarem seu produto e dar-lhe dinheiro.

Alex Schultz deu uma palestra sobre crescimento de produtos para consumidores que vale a pena assistir. Para produtos B2B, acredito que a resposta certa seja quase sempre acompanhar o crescimento da receita por mês e lembrar que o ciclo de vendas mais longo significa que os primeiros meses vão parecer ruins (embora às vezes vender para startups como clientes iniciais possa resolver esse problema).

Se eu tivesse que resumir meu conselho sobre como operar em apenas duas palavras, escolheria foco e intensidade. Essas palavras parecem realmente se aplicar aos melhores fundadores que conheço.

Eles estão incessantemente focados em seu produto e crescimento. Eles não tentam fazer de tudo - na verdade, dizem “não” com frequência (isso é difícil porque o tipo de pessoas que iniciam empresas são o tipo de pessoas que gostam de fazer coisas novas).

Como regra geral, não permita que sua empresa comece a fazer a próxima coisa até que você tenha dominado a primeira. Nenhuma grande empresa que conheço começou fazendo várias coisas ao mesmo tempo - elas começam com muita convicção sobre uma coisa e a levam até o fim. Você pode fazer muito menos coisas do que pensa. Uma causa muito, muito comum de morte de startups é fazer muitas coisas erradas. A priorização é crítica e difícil. (Tão importante quanto estabelecer as prioridades da empresa é estabelecer suas próprias prioridades táticas. O que descobri que funciona melhor para mim pessoalmente é uma lista escrita à mão para cada dia com cerca de 3 tarefas principais e cerca de 30 menores, e uma lista anual de metas gerais.)

Embora os grandes fundadores não realizem muitos projetos grandes, eles fazem o que fazem com muita intensidade. Eles concluem as coisas rapidamente. Eles são decisivos, o que é difícil quando se administra uma startup - você receberá muitos conselhos conflitantes, tanto porque existem várias maneiras de fazer as coisas quanto porque há muitos conselhos ruins por aí. Grandes fundadores ouvem todos os conselhos e depois tomam rapidamente suas próprias decisões.

Por favor, note que isso não significa fazer tudo com intensidade - isso é impossível. Você tem que escolher as coisas certas. Como Paul Buchheit diz, encontre maneiras de obter 90% do valor com 10% do esforço. O mercado não se importa com o quanto você trabalha duro - ele só se importa se você faz as coisas certas.

É muito difícil ser obcecado pela qualidade do produto e se mover muito rapidamente. Mas é um dos sinais mais evidentes de um grande fundador.

Nunca, nem uma vez, vi um fundador lento ter muito sucesso.

Você não é diferente das outras startups. Você ainda tem que se manter focado e se mover rapidamente. Empresas que constroem foguetes e reatores nucleares ainda conseguem fazer isso. Todas as empresas que estão fracassando têm uma explicação favorita de por que são diferentes e não precisam se mover rápido.

Quando você encontrar algo que funciona, continue. Não se distraia e faça outra coisa. Não tire o pé do acelerador.

Não se deixe levar pelo sucesso inicial - você não conseguiu um começo promissor ao participar de muitos eventos de networking e palestrar em muitos painéis. Fundadores de startups que começam a ter sucesso inicial têm uma escolha entre dois caminhos: ou eles continuam fazendo o que estão fazendo ou começam a dedicar muito tempo pensando em sua “marca pessoal” e aproveitando o status de ser um fundador.

É difícil recusar as conferências e os perfis na imprensa - eles são gratificantes, e é especialmente difícil assistir a outros fundadores no seu setor ganhando atenção. Mas isso não vai durar muito tempo. Eventualmente, a imprensa descobre quem está realmente vencendo, e se a sua empresa é um sucesso real, você terá mais atenção do que jamais imaginou. Os casos extremos - fundadores em estágio inicial com seus próprios publicitários - que se pensa existirem apenas em programas de TV, realmente existem na vida real e quase sempre fracassam.

Foco e intensidade prevalecerão a longo prazo. (Charlie Rose disse uma vez que as coisas são feitas no mundo através de uma combinação de foco e conexões pessoais, e isso sempre ficou comigo.)

Anteriormente, mencionei que a única descrição de cargo universal do CEO é garantir que a empresa vença. Embora isso seja verdade, gostaria de falar um pouco mais especificamente sobre como um CEO deve gastar seu tempo.

Um CEO deve:

1) Definir a visão e estratégia da empresa. 2) Evangelizar a empresa para todos. 3) Contratar e gerenciar a equipe, especialmente em áreas onde você mesmo tem lacunas. 4) Levantar dinheiro. 5) Estabelecer um padrão de qualidade na execução.

Além disso, encontre as partes do negócio que você mais gosta e mantenha-se envolvido nelas.

Como mencionei no início, é um trabalho intenso. Se você tiver sucesso, ocupará sua vida em uma medida que você não pode imaginar - a empresa estará em sua mente o tempo todo. Foco extremo e intensidade significam que não é a melhor escolha para equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Você pode ter outra coisa importante - sua família, fazer muitos triatlos, o que for - mas provavelmente não muito mais do que isso. Você sempre tem que estar disponível e há muitas decisões que só você pode tomar, não importa o quão bom você seja na delegação.

Você deve se esforçar para ser super responsivo com sua equipe e o mundo exterior, sempre ter clareza sobre a estratégia e prioridades, comparecer a tudo que for importante e executar rapidamente (especialmente quando se trata de tomar decisões em que os outros estão bloqueados). Você também deve adotar uma atitude de “fazer o que for preciso” - haverá muitas tarefas desagradáveis. Se a equipe vê você fazendo essas coisas, eles também farão.

Gerenciar sua própria psicologia é algo muito difícil e muito importante. Isso já se tornou clichê neste ponto, mas é realmente verdade - os altos e baixos emocionais são muito intensos e, se você não descobrir como se manter em equilíbrio, terá dificuldades. Ser CEO é solitário. É importante ter relacionamentos com outros CEOs aos quais você possa ligar quando tudo estiver desmoronando (uma das importantes descobertas acidentais do YC foi uma forma dos fundadores terem colegas).

Uma startup de sucesso leva muito tempo - certamente muito mais do que a maioria dos fundadores pensa no início. Você não pode tratá-la como uma noite em claro. Você precisa comer bem, dormir bem e se exercitar. Você precisa passar tempo com sua família e amigos. Você também precisa trabalhar em uma área pela qual você seja realmente apaixonado - nada mais vai te sustentar por dez anos.

Tudo vai parecer quebrado o tempo todo - a diversidade e magnitude dos desastres irão surpreendê-lo. Seu trabalho é consertá-los com um sorriso no rosto e tranquilizar sua equipe de que tudo ficará bem. Geralmente, as coisas não são tão ruins quanto parecem, mas às vezes elas são realmente ruins. De qualquer forma, continue seguindo em frente. Continue crescendo.

O CEO não pode dar desculpas. Muitas coisas ruins e injustas vão acontecer. Mas não se permita dizer, e certamente não à equipe, “se ao menos tivéssemos mais dinheiro” ou “se ao menos tivéssemos mais um engenheiro”. Ou você encontra uma maneira de tornar isso possível, ou descobre o que fazer sem isso. As pessoas que se permitem dar muitas desculpas geralmente fracassam em geral, e os CEOs de startups que o fazem quase sempre fracassam. Permita-se ficar chateado com a injustiça por 1 minuto e depois perceba que cabe a você encontrar uma solução. Busque para que as pessoas digam: “X sempre consegue fazer as coisas acontecerem” ao falarem sobre você.

Nenhum fundador iniciante sabe o que está fazendo. Na medida em que você entende isso e pede ajuda, estará em uma posição melhor. Vale a pena investir tempo para aprender a se tornar um bom líder e gerente. A melhor maneira de fazer isso é encontrar um mentor - ler livros não parece funcionar tão bem.

Uma quantidade surpreendente de nossos conselhos no YC segue a forma de “apenas pergunte a eles” ou “apenas faça”. Fundadores iniciantes pensam que deve haver algum segredo quando você precisa de algo de alguém ou deseja fazer algo novo. Mas, mais uma vez, as startups são onde os truques param de funcionar. Seja direto, esteja disposto a pedir o que você quer e não seja um idiota.

É importante que você distorça a realidade para os outros, mas não para si mesmo. Você precisa convencer as outras pessoas de que sua empresa está preparada para ser a startup mais importante da década, mas você mesmo deve estar preocupado com tudo o que pode dar errado.

Seja persistente. A maioria dos fundadores desiste muito rápido ou passa rapidamente para o próximo produto. Se as coisas geralmente não estiverem indo bem, descubra qual é a causa raiz do problema e certifique-se de abordá-la. Uma grande parte do sucesso como CEO de uma startup é não desistir (embora você não queira ser obstinado além de qualquer razão - essa é outra contradição aparente e uma decisão difícil de tomar).

Seja otimista. Embora seja possível que exista um CEO pessimista brilhante em algum lugar do mundo, eu ainda não o conheci. Acreditar que o futuro será melhor e que a empresa desempenhará um papel importante para tornar o futuro melhor é importante para o CEO ter e contagiar o resto da empresa com isso. Isso é fácil em teoria e difícil na realidade prática dos desafios de curto prazo. Não perca de vista a visão de longo prazo e confie que os desafios do dia a dia serão esquecidos algum dia e substituídos pelas memórias do progresso ano a ano.

Entre seus trabalhos mais importantes estão definir a missão e os valores. Isso pode parecer um pouco brega, mas vale a pena fazer isso no início. O que você estabelecer no início geralmente ainda estará em vigor anos depois e, à medida que você cresce, cada nova pessoa precisa primeiro comprar e depois convencer os outros sobre a missão e os valores da empresa. Portanto, escreva seus valores culturais e missão cedo.

Outro clichê que acho que vale a pena repetir: Construir uma empresa é um pouco como construir uma religião. Se as pessoas não conectam o que estão fazendo diariamente com um propósito maior com o qual se importam, elas não farão um ótimo trabalho. Acredito que o Airbnb fez o melhor trabalho nisso na rede YC, e recomendo fortemente que você dê uma olhada em seus valores culturais.

Um erro que os CEOs costumam cometer é inovar em áreas bem exploradas dos negócios em vez de inovar em novos produtos e soluções. Por exemplo, muitos fundadores acham que devem gastar seu tempo descobrindo novas maneiras de fazer RH, marketing, vendas, finanças, RP, etc. Isso é quase sempre ruim. Faça o que funciona nas áreas bem estabelecidas e concentre suas energias criativas no produto ou serviço que você está construindo.

A contratação é um dos trabalhos mais importantes e a chave para construir uma ótima empresa (em oposição a um ótimo produto).

Meu primeiro conselho sobre contratação é: não faça isso. As empresas mais bem-sucedidas com as quais trabalhamos no YC esperaram um tempo relativamente longo para começar a contratar funcionários. Os funcionários são caros. Os funcionários adicionam complexidade organizacional e sobrecarga de comunicação. Existem coisas que você pode dizer a seus cofundadores que não pode dizer na presença dos funcionários. Os funcionários também acrescentam inércia - fica exponencialmente mais difícil mudar de direção com mais pessoas na equipe. Resista à vontade de medir seu valor pelo número de funcionários que você tem.

As melhores pessoas têm muitas oportunidades. Elas querem se juntar a foguetes. Se você não tem nada, é difícil contratá-las. Uma vez que esteja claramente vencendo, elas vão querer se juntar a você.

Vale a pena repetir que pessoas excelentes têm muitas opções, e você precisa de pessoas excelentes para construir uma ótima empresa. Seja generoso com a equidade, confiança e responsabilidade. Esteja disposto a ir atrás de pessoas que você não acha que será capaz de conseguir. Lembre-se de que as pessoas que você quer contratar podem começar suas próprias empresas se quiserem.

Quando você está no modo de recrutamento (ou seja, quando alcançar ajuste de produto-mercado até o T-infinito), você deve gastar cerca de 25% do seu tempo nisso. Pelo menos um fundador, geralmente o CEO, precisa se tornar bom em recrutamento. É a atividade número um da maioria dos CEOs em termos de tempo. Todos dizem que os CEOs devem passar muito tempo recrutando, mas na prática, apenas os melhores fazem isso. Provavelmente há algo nisso.

Não comprometa a qualidade das pessoas que você contrata. Todos sabem disso, e mesmo assim todos acabam comprometendo em algum momento, em uma necessidade desesperada. Todos se arrependem disso e, às vezes, isso quase mata a empresa. Pessoas boas e ruins são contagiosas, e se você começar com pessoas medianas, a média geralmente não melhora. Empresas que começam com funcionários medianos no início quase nunca se recuperam. Confie no seu instinto em relação às pessoas. Se você tiver dúvidas, a resposta é não.

Não contrate pessoas cronicamente negativas. Elas não se encaixam no que uma startup em estágio inicial precisa - o resto do mundo estará prevendo seu fracasso todos os dias, e a empresa precisa estar unida internamente acreditando no contrário.

Valorize aptidão sobre experiência para quase todos os cargos. Procure inteligência bruta e um histórico de realização de coisas. Procure pessoas que você goste - vocês passarão muito tempo juntos e, frequentemente, em situações tensas. Para pessoas que você ainda não conhece, tente trabalhar em um projeto juntos antes de se juntarem em tempo integral.

Invista em se tornar um bom gerente. Isso é difícil para a maioria dos fundadores, e é definitivamente contra-intuitivo. Mas é importante se tornar bom nisso. Encontre mentores que possam ajudá-lo nisso. Se você não se tornar bom nisso, perderá funcionários rapidamente, e se você não retiver funcionários, pode ser o melhor recrutador do mundo e ainda não importará. A maioria dos princípios sobre como ser um bom gerente já são bem conhecidos, mas um que eu nunca vejo ser discutido é “não entre no modo herói”. A maioria dos gerentes de primeira viagem acaba caindo nessa armadilha em algum momento e tenta fazer tudo sozinhos, ficando inacessíveis para sua equipe. Isso geralmente termina em uma crise. Resista a todas as tentações de entrar nesse modo e esteja disposto a atrasar projetos para ter uma equipe bem funcional.

Falando em gerenciamento, esforce-se para ter todos na mesma sede. Por algum motivo, as startups sempre fazem concessões nisso. Mas quase todas as startups mais bem-sucedidas começaram juntas. Acredito que o trabalho remoto pode funcionar bem para empresas maiores, mas não tem sido um modelo de sucesso maciço para startups.

Por fim, demita rapidamente. Todos sabem disso em princípio e ninguém faz. Mas sinto que devo dizer de qualquer forma. Além disso, demita pessoas que são tóxicas para a cultura, não importa o quão boas sejam no que fazem. A cultura é definida pelas pessoas que você contrata, demite e promove.

Escrevi um post no blog com mais detalhes.

Uma breve palavra sobre concorrentes: os concorrentes são uma preocupação assustadora para startups. Os fundadores iniciantes pensam que eles são responsáveis por 99% das falências de startups. No entanto, na realidade, 99% das startups fracassam devido a problemas internos, não por causa da concorrência. Portanto, é mais importante concentrar-se nos problemas internos da sua empresa. Se você fracassar, provavelmente será devido à incapacidade de criar um ótimo produto e/ou uma empresa sólida.

Na maioria das vezes (99% do tempo) é melhor ignorar os concorrentes. Especialmente quando eles conseguem levantar muito dinheiro ou recebem muita atenção da imprensa. Não se preocupe com um concorrente até que ele esteja superando você com um produto real e já lançado no mercado. Escrever comunicados de imprensa é mais fácil do que programar, que, por sua vez, é mais fácil do que criar um ótimo produto. Nas palavras de Henry Ford: “O concorrente a ser temido é aquele que nunca se preocupa com você, mas continua a melhorar constantemente o seu próprio negócio”.

Todas as grandes empresas enfrentaram ameaças competitivas piores do que as que você está enfrentando agora quando eram pequenas, e todas elas tiveram sucesso. Sempre há uma forma de lidar com isso.

Ah, sim, gerar receita. Você precisa descobrir como fazer isso.

A versão resumida disso é que você precisa fazer as pessoas pagarem mais dinheiro do que custa para entregar o seu produto/serviço. Por algum motivo, as pessoas sempre se esquecem de levar em conta a parte sobre o quanto custa entregá-lo.

Se você tem um produto gratuito, não planeje crescer comprando usuários. Isso é realmente difícil para negócios suportados por anúncios. Você precisa criar algo que as pessoas compartilhem com seus amigos.

Se você tem um produto pago com um valor vitalício do cliente (LTV) inferior a $500, geralmente não pode arcar com vendas. Experimente diferentes métodos de aquisição de usuários, como SEO/SEM, anúncios, mala direta, etc., mas tente recuperar o seu custo de aquisição de clientes (CAC) em 3 meses.

Se você tem um produto pago com um LTV superior a $500 (líquido para você), geralmente pode arcar com vendas diretas. Tente vender o produto você mesmo primeiro para aprender o que funciona. “Hacking Sales” é um livro útil para ler.

Em qualquer caso, tente chegar à “rentabilidade de ramen” - ou seja, ganhe dinheiro suficiente para que os fundadores possam viver de macarrão instantâneo - o mais rápido possível. Quando você chegar a esse ponto, você controla o seu próprio destino e não estará mais à mercê de investidores e mercados financeiros.

Observe atentamente o fluxo de caixa. Embora pareça inacreditável, já vimos fundadores ficarem sem dinheiro sem perceber várias vezes (e leiam o ensaio de Paul Graham).

A maioria das startups capta recursos em algum momento.

Você deve captar recursos quando precisar ou quando estiverem disponíveis em boas condições. Tenha cuidado para não perder seu senso de frugalidade ou resolver problemas simplesmente jogando dinheiro neles. Não ter dinheiro suficiente pode ser ruim, mas ter muito dinheiro quase sempre é ruim.

O segredo para captar recursos com sucesso é ter uma boa empresa. Todo o resto que os fundadores fazem para tentar otimizar demais o processo provavelmente importa apenas cerca de 5% do tempo. Os investidores estão procurando empresas que serão realmente bem-sucedidas, independentemente de investirem ou não, mas que podem crescer mais rápido com capital externo. A parte de “realmente bem-sucedida” é importante porque os retornos dos investidores são dominados pelos grandes sucessos. Se um investidor acredita que você tem 100% de chance de criar uma empresa de $10 milhões, mas quase nenhuma chance de construir uma empresa maior, ele/ela provavelmente ainda não investirá, mesmo a uma avaliação muito baixa. Sempre explique por que você pode ser um grande sucesso.

Os investidores são impulsionados pelos dois medos de perder o próximo Google e o medo de perder dinheiro em algo que, em retrospecto, parece obviamente estúpido. (Para as melhores empresas, eles temem ambos ao mesmo tempo.)

É uma má ideia tentar captar recursos quando sua empresa não está em boa forma o suficiente para atrair capital. Você vai queimar sua reputação e desperdiçar tempo.

Não fique desanimado se tiver dificuldade em captar recursos. Muitas das melhores empresas tiveram dificuldades nisso porque as melhores empresas muitas vezes parecem ruins no início (e quase sempre parecem desatualizadas). Quando os investidores dizem não, acredite no não, mas não na razão. E lembre-se de que qualquer coisa que não seja um “sim” é um “não” - os investidores têm uma capacidade maravilhosa de dizer “não” de uma forma que soa como “talvez sim”.

É muito importante ter conversas de captação de recursos em paralelo - não siga uma lista de investidores favoritos sequencialmente. A maneira de fazer os investidores agirem é o medo de que outros investidores tirem a oportunidade deles.

Veja a captação de recursos como um mal necessário e algo para ser feito o mais rápido possível. Alguns fundadores se apaixonam pela captação de recursos; isso é sempre ruim. É melhor ter apenas um fundador fazendo isso para que a empresa não pare.

Lembre-se de que a maioria dos VC não sabe muito sobre a maioria das indústrias. As métricas são sempre as mais convincentes.

Está começando a mudar, mas a maioria dos investidores (Y Combinator sendo uma exceção notável) infelizmente ainda exige apresentações de pessoas que ambos conhecem para te levarem a sério.

Insista em termos claros (termos complicados se acumulam e pioram a cada rodada), mas não otimize demais, especialmente na avaliação. A avaliação é algo quantitativo para competir, e os fundadores adoram competir pela maior avaliação. Mas as avaliações intermediárias não importam muito.

O primeiro investimento é o mais difícil de obter, então concentre suas energias em obtê-lo, o que geralmente significa dar atenção especial àquele que mais te apoia. Sempre tenha vários planos, um dos quais é não levantar nada, e seja flexível dependendo do interesse - se você puder usar mais dinheiro de forma produtiva e estiver disponível em termos razoáveis, esteja aberto a aceitá-lo.

Um elemento importante para ser bom em apresentações é tornar sua história o mais clara e fácil de entender possível. Claro, o elemento mais importante é realmente ter uma boa empresa. Existem muitos pensamentos sobre o que incluir em uma apresentação, mas, no mínimo, você precisa ter: missão, problema, produto/serviço, modelo de negócios, equipe, mercado e taxa de crescimento do mercado e informações financeiras.

Lembre-se de que o critério para cada rodada de captação de recursos é muito mais alto. Se você conseguiu apenas ser um apresentador convincente para sua rodada inicial, não se surpreenda se não funcionar para a Série A.

Investidores bons realmente agregam muito valor. Investidores ruins prejudicam muito. A maioria dos investidores fica no meio-termo e nem acrescenta nem prejudica. Investidores que investem apenas uma pequena quantia geralmente não fazem nada por você (ou seja, cuidado com as rodadas de festas).

Ótimos membros do conselho são uma das melhores funções externas para uma empresa, além dos usuários, e as funções externas valem mais do que a maioria dos fundadores pensa. Esteja disposto a aceitar uma avaliação mais baixa para conseguir um ótimo membro do conselho que esteja disposto a se envolver bastante.

Acredito que este ensaio de Paul Graham é a melhor coisa disponível sobre captação de recursos.

Lembre-se de que pelo menos mil pessoas têm cada grande ideia. Uma delas realmente se torna bem-sucedida. A diferença está na execução. É um desafio, e todos desejam que exista algum outro caminho para transformar “ideia” em “sucesso”, mas ninguém descobriu isso ainda.

Então, tudo o que você precisa é uma ótima ideia, uma ótima equipe, um ótimo produto e uma ótima execução. Tão fácil! ;)

Agradecimentos a Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko e Colleen Taylor por contribuírem com seus pensamentos para isso.